夏季一支售价2.5元的火炬冰淇淋，背后需要多久的研发周期？在超盒算NB ，答案是大约半年 。“大概找了六七家供应商，有些产品甚至经历了30多次打样。”超盒算NB冰品采购相关负责人向北京商报记者表示
，双方研发团队在冰淇淋的口感 、甜度、奶料配比和生产工艺上反复调整
。

　　过去 ，零售超市更多扮演“销售渠道 ”的角色
，采购往往局限于从工厂或供应商的现有商品中挑选
、议价。如今，越来越多的企业正围绕自有品牌展开布局 ，不同零售渠道对自有品牌的介入深度与底层诉求并不相同——无论是深耕多年的沃尔玛、山姆等老牌商超
，再度凭借自有品牌重回竞争中心；还是物美 、永辉借调改之势大幅加码，放大声量；更有超盒算NB
、快乐猴等新玩家 ，将自有品牌视为抢占市场的快捷通道
，深度介入新品配方、口味 、包装及量产工艺等研发环节，力求在定价权
、毛利率和差异化竞争上赢得主动 。

　　当然 ，自有品牌的开发没有捷径
，依赖长期资金投入与对供需关系的深刻理解
。超市不能止步于在供应商现成商品上贴牌换标，而需将触角延伸至配方优化、包装设计等前端研发环节。当零售商以“品牌商”身份深度介入研发与市场定义时 ，传统零售与品牌运营的边界正在消融 。自有品牌也不甘于只做货架上“更便宜的替代品
”，提升毛利 、强化定价权
、重构供应链
，才是超市集中发力自有品牌的深层答案
。

　　深度介入研发环节

　　超市如何做自有品牌？超盒算NB的冰淇淋研发链路或许提供了一份观察样本。

　　今年是超盒算NB开发自有品牌冰淇淋的第二年，在今年上架的40多款新品中 ，共有近20款国民经典冰品 。单支售价多在1—3元之间
。超盒算NB负责人表示
，考虑到门店主要服务社区家庭客群，消费者偏理性务实 ，因此
，在自有品牌冰品开发上，超盒算NB没有把重点放在推出更多新口味 ，而是选择了“怀旧”“经典 ”标签
，推出火炬、奶提子 、娃娃脸等冰淇淋商品。

　　产品立意确定后，便进入供应商“赛马
”和内部盲测试吃环节 。超盒算NB会把同样的规格和要求发给多家供应商 ，收到样品后
，召集不同年龄段
、不同部门的员工试吃，让他们在不知道供应商的情况下 ，对风味、外观 、甜度等打分并提出建议
。采购团队汇总意见后，再找供应商调整配方
，同时继续商谈成本。

　　这种深度介入，意味着超市采购正在承担一部分产品经理的职责 。“现在商超已经不只是做销售 ，在自有品牌开发上
，我们采购需要直接和工厂研发对接，一次次地打样、做尝试 ，产品才能出来。”超盒算NB冰品采购负责人说
。例如
，在研发火炬冰淇淋时，采购团队围绕巧克力涂层和冷链体验反复调试 ，试图在配方不调整的前提下
，解决脆皮容易开裂
、破碎的问题；而在研发娃娃脸雪糕时，团队为保证量产后的“脸部 ”造型稳定 ，最终让生产商引入伺服电机定位设备进行精准切割
，取代依靠手工样品和模具的传统工艺。

　　深入自有品牌的商品研发，也让超市有机会去重新设计成本结构 。超盒算NB相关负责人强调 ，作为社区硬折扣超市，超盒算NB的低价并非依靠短期促销或补贴
，而是通过“结构性调整
”实现，通过规模化集采、产地直采和供应链短链化 ，把省下来的成本一次性让渡给消费者
。据超盒算NB冰品采购负责人介绍
，目前超盒算NB自有品牌冰品的售价，至少约为外部同类商品价格的七折。

　　但随着超盒算NB全国化步伐加快 ，商品需求量扩大
，供应链门槛也随之提高 。“小工厂很难承载需求和质量标准
。”上述负责人表示，目前为其生产冰品的伊利 、蒙牛
、天津大桥道等 ，均为全国或区域头部供应链企业。此外
，对于快速开店的超盒算NB而言，供应商不仅要能做出符合需求的样品 ，还要适应规模化交付的要求、库存周转的节奏
，以及数字化系统的衔接等 。

　　自有品牌的开发并不是给现成的工厂产品换一套包装
。在这个过程中，零售商开始承担定义商品 、组织生产的角色 ，以及决定商品以怎样的价格和节奏进入市场。

　　客群定位影响业务策略

　　对长期隐于幕后的供应商而言，零售端的风向往往最先体现在订单上 。北京商报记者从伊利集团冷饮事业部定州工厂方面了解到
，从去年开始，山姆
、沃尔玛、超盒算NB等零售商相继与之合作 ，向工厂定制自有商品
。这一现象背后
，超市自有品牌竞争正逐步升温。

　　与此同时，不同超市的自有品牌也正在走向分化 ，其差异通常与超市的业态定位 、目标客群
、消费场景等有关 。

　　超盒算NB的自有品牌打法
，是典型的社区硬折扣逻辑。超盒算NB门店面积多在600—800平方米，约1500个SKU ，坚持“宽类窄品 ”
，保留顾客高频复购的商品
。据超盒算NB相关负责人介绍，在经典款冰品外 ，今年冰品采购团队做出的爆款为“油条冰淇淋
”
，但在超盒算NB内部看来，决定社区店基本盘的 ，仍是火炬、奶提子等消费者熟悉 、复购门槛低的冰淇淋商品。

　　这解释了超盒算NB为什么没有在单品种类或口味上做加法 。对硬折扣超市而言，商品策略往往高度服务于周转效率
，在这一情况下，经典口味能降低消费者的理解和尝试成本 ，精简SKU则有助于做大单品销量
，在工厂端获得规模效应
。超盒算NB将自有品牌的冰品集中在1—3元价格带，也意味着更贴近社区日常
、即时和高频的消费场景。

　　沃尔玛自有品牌“沃集鲜”展现了另一种商业路径 。依托新一代门店和社区店两种店型 ，目标大众中产客群的沃集鲜在基础商品之外
，更强调填补被主流市场长期忽略的需求空白，由此入手 ，为城市大众中产小家庭及单身人群研发解决其需求痛点的产品
。“这部分人群的特点是重视质价比。既重视质量
，也在意能否以更好的价格拿到更高质量的商品 。 ”一位沃尔玛人士表示
。

　　如今，消费者走进任何一家沃尔玛门店 ，大面积的沃集鲜铺陈已成为不容忽视的存在。沃尔玛相关负责人向北京商报记者介绍
，从2024年四季度，沃尔玛从零开始系统性地搭建自有品牌沃集鲜 ，到2025年底已有约1000款商品 。北京商报记者走访沃尔玛门店时发现，从双拼龟苓膏到“药食同源
”吐司
，沃尔玛意在通过沃集鲜做出在市场上更具差异化的单品，为消费者提供到店理由
。

　　与超盒算NB类似 ，沃尔玛同样深度参与沃集鲜的商品研发。北京商报记者从其合作供应商李良济方面了解到
，沃尔玛同样没有单纯寻找供应商供货，而是全程参与配方、包装设计等环节 。

　　对近几年打造自有品牌的超市来说 ，做创新
，意味着在一个成熟的品类里重新组合口味 、品质与价格，但要想尽快在消费者之中建立起品牌认知并不容易。因此 ，沃集鲜还投入了更多精力解释商品
。沃尔玛表示
，通过《简单报》、公众号
、小红书等渠道，向消费者展示产地、配方和溯源信息 ，试图把研发过程转化为可感知的信任。

　　前述凯度消费者指数的研究显示
，年轻单身族或夫妇偏好产品成分和消费体验的升级，往往会追求新奇口味和功能性的养生产品 ，成年家庭则更看重性价比与便利性 。超盒算NB用高频刚需的基础款服务社区家庭，沃集鲜则借健康主题和内容叙事在多种店型的消费场景中吸引顾客
。自有品牌由此成为不同超市竞争差异化的直接表达：门店想服务谁 、解决什么需求
，最终都会落在货架的商品上。

　　市场远未到增长上限

　　从一支雪糕
、一片吐司，到米面粮油等 ，自有品牌在中国超市中的存在感正在提高 。今年
，波士顿咨询有限公司董事总经理、大中华零售负责人章一博在解读《中国自有品牌发展报告》时表示，目前中国自有品牌在商超行业的渗透率约为8% ，仍处于全球第三梯队
，远低于欧洲成熟市场30%以上的水平
。但过去十年间，中国自有品牌已实现长足发展 ，且在全球疫情后呈现加速态势。

　　零售业专家胡春才表示
，国内自有品牌的发展可以分为三个阶段：自有白牌 、自有品牌和自有名牌 。消费者购买后感觉不错
、形成重复购买，商品才从“自有白牌”进入“自有品牌 ”；当消费者愿意像购买一线品牌一样主动购买时 ，才进入“自有名牌”阶段
，如山姆“Member's Mark
”通过社媒用户自发分享传播，胖东来自营商品在友商货架也被抢空等
。

　　同时 ，上述普华永道报告还指出，自有品牌与全国性品牌之间的感知质量差距正在缩小
，且在低差异化、低创新度的品类中更容易获得较高的市场份额，比如瓶装水 、食盐等。

　　不过 ，自有品牌的商品背后仍连接着从设计
、生产、上市到收集消费者反馈的全链条 。胡春才表示
，未来在自有品牌赛道拉开差距的关键，不仅需要研发能力与工厂端的规模效应结合 ，也需配合高周转率和消费者认知教育
，方能构建起壁垒
。

　　胡春才进一步指出，从品牌的角度来说 ，先通过高端产品让消费者建立对品牌品质和价值的深刻印象
，之后再向下延伸或拓展产品线会更容易获得成功。而会员店等具备高端属性的业态，在孵化自有品牌方面具有先天优势 ，更易实践这种“从高往低打”的策略 。

　　单纯依靠打低价 、卖普货已经越来越难形成持久差异
，超市之间比拼的不再只是SKU数量或绝对低价，而是谁能更精准地定义商品 ，更高效地组织供应链，并持续创造符合客群需求的独家供给。自有品牌已经从一种经营策略
，变成超市下一阶段竞争的新门槛
。

（文章来源：北京商报）